Оглавление

Введение 3

Анализ механизма и логики развития организации 4

Основополагающие модели развития организации 7

Теоретические основы понятий «свойства организации» и «жизненный цикл организации» 12

Детализация стадий жизненного цикла 17

Взаимосвязь жизненных циклов организации и изделия 20

Заключение 22

Приложение 23

Используемая литература 29

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3611, цена оригинала 1000 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

Введение.

Жизненный цикл организации — это совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелось, старение, возрождение.

Таким образом, жизненный цикл организации представляет собой период, в течение которого она проходит определенную последовательность состояний, определяющих ее создание, развитие, стагнацию и упадок. Эти состояния, как показывает практика, не являются чем-то случайным. Их смена вполне закономерна, более того, в большинстве случаев она может быть прогнозирована.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них имеют возможность существовать бесконечно долго, ни одна из организаций не сможет выжить без изменений. Новые организации формируются ежедневно, а в то же время каждый день сотни организаций ликвидируются. Приспособленные, умеющие адаптироваться организации процветают, другие же — исчезают. Некоторые организации развиваются и функционируют быстрее и эффективнее, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и здраво оценивать стиль своего руководства . Именно поэтому актуально на сегодняшний день понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Цель работы — рассмотреть свойства и жизненный цикл организации.

Предмет работы — рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или жизненньу цикл организации.

Задачи работы:

Изучить научные материалы по данной теме.

1. Рассмотреть и раскрыть понятие «жизненный цикл организации».

2. Рассмотреть сущность и классификации свойств организации.

3. Подвести итоги проделанной работе, сделать выводы.

Анализ механизма и логики развития организаций.

В.В. Щербина выделяет два основных взгляда на механизм и логику развития организации. С первой точки зрения различимы механизмы организационного развития, опираясь на предпосылку “рациональности” деятельности менеджеров, разрабатывающих и реализующих социальные проекты реконструкции организации. При этом сбои и дисфункции, возникающие в связи с этой деятельностью, объясняются либо дефектами исходного проекта, либо ошибками, допущенными в ходе его реализации.

Вторая точка зрения фокусируется на логике организационного развития, исходя из представлений об организации как о квазиприродной самоорганизующейся системе, развивающихся по неким объективным законам. Первый подход был назван “субъектно- рационалистическим”, второй — “природно-объективистским”.

Основные проблемы субъектно-рационалистического подхода:

1) организационное развитие — результат сознательных, радикальных и прогрессивных изменений, меняющих способы и условия функционирования организаций;

2) “прогрессивность” изменений — не поддается оценке на основе объективных критериев. Изменение лишь переживается как прогрессивное;

3) будущее организационных социальных систем не детерминировано прошлым, а свободно выбирается и проектируется специалистами — “инженерами человеческих душ”;

4) развитие не имеет внутренней логики: это дискретный, извне (от субъекта-менеджера) привносимый процесс;

5) человек и общность обладают способностью быстро и адекватно оценивать изменения внешней среды, реагировать на эти изменения, находить эффективные образцы деятельности и взаимодействия;

6) организация — это либо совокупный индивид, либо совокупность индивидов (групп), преследующих свои (рефлексивно сознаваемые) цели, сотрудничающих и противоборствующих в их достижении.

Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов часто ведет к нарушению функционирования, а зачастую и к уничтожению организации. Иными словами, возникает проблема “организационной целостности”. В настоящее время это является актуальным вопросом, так зачастую организационные консультанты работают с частными аспектами развития организации. Такие параметры, как возраст и история организации, размер организации, характер деятельности, технологии, месторасположение организации, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками ценности и стиль управления, несомненно, учитываются при организационном консультировании. Но одновременно все эти факторы отслеживать тяжело. Вопрос в том, как при консультировании охватить все эти аспекты?

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах “личности”, а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: “Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками”. Такое сравнение, как: “Подобно людям, организации имеют свой “взгляд” на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал…”, наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: “…смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок — дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо…’. Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение JI. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи “Evolution and revolution as organizations grow ” в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что “смертей” организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.

В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации “organizations life cycles”. Стадии развития организации- это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.

Основополагающие модели развития организации.

Существует как минимум десять моделей развития организаций, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений.

Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.

А. Даунс: “Движущие силы роста” (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов.. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия — борьба за автономию — возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «‘порога выживания”. Вторая стадия — стремительного роста — включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия — замедления — характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: “Управленческое участие” (1967). Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они предположили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение — создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность — развитие устойчивости и репутации; и зрелость — достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: “Стратегия и структура” (1971). Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет — “шоу одного человека”) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л.Грейнер: “Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции” (1972)

Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому JI.Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция — бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

Рис. 1 Цикл развития предприятия (по Л. Грейнеру)

У. Торберт: “Ментальность членов организации” (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф.Лиден: “Функциональные проблемы” (1975).

На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы — проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе — это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институтуализации структур.

Д.Кац и Р.Кан:“Организационная структура” (1978).

Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития — стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как “открытые” системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации” (1979). Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2) организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности — основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Рис. 2 Модель жизненного цикла по И. Адизесу

Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979).

Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор “главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура — формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р.Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. “Развитие — это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому”.

Д. Миллер и П.Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок. В приложении даны объективные характеристики каждого этапа. С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Как мы отмечали выше, это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Д. Миллер и П. Фризен частично ответили на этот вопрос, выделив критерии, по которым можно (по их мнению), определить на какой стадии развития находится организации. Ниже предложенные авторами критерии будут приведены в виде таблицы.

Теоретические основы понятий «свойства организации» и «жизненный цикл организации»

Сущность жизненного цикла организации.

Организации, как и системы, не вечны: они зарождаются, развиваются,

переживают периоды становления, расцвета, упадка и сменяются другими или полностью перерождаются, обновляются.

Концептуальная модель жизненного цикла организации (компании, фирмы) обычно представлена в виде пяти последовательно сменяющих друг друга этапов: зарождения и накопления потенциала; возрастающего развития; стабильности и опасности циклического кризиса; кризиса и послекризисного состояния.

Жизненный цикл организации (ЖЦО) — это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок.

Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла. Примерами различного типа циклов могут послужить: быстрый рост, короткая зона стабильности и быстрый спад (а); медленный рост, довольно продолжительная стадия стабильности и резкий спад (б); бурный рост, малый период стабильности и спад (в); нормальный рост, продолжительный период стабилизации, спад (г)

Жизненный цикл организации — предсказуемые изменения с определенной последовательностью в течение времени. Руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Деление жизненного цикла организации на определенные временные интервалы предполагает следующие этапы.

Этап коллективности: характеризуется достаточно широким использованием инновационных процессов, формированием миссии организации. Преобладают неформальное общение, высокие обязательства.

Структура носит также неформализованный характер. Коллектив значительное время тратит на механические контакты.

Этап формализации и управления: происходит формализация правил, структура компании стабилизируется, делается упор на эффективность технологий и инноваций.

На данном этапе становится важной роль руководства организации. Здесь уже выработаны определенные правила, механизмы принятия решений. Организация старается им следовать. Роли распределены таким образом, что уход одного сотрудника не влечет за собой серьезных негативных последствий.

Этап выработки структуры: на данном этапе происходит усложнение структуры организации. Как правило, это связано с увеличением выпуска продукции. Решения принимаются децентрализовано. Для руководства наступает этап продумывания дальнейшего движения вперед, роста фирмы, развития новых направлений и т. д.

Этап упадка: наступает в результате роста конкуренции, неграмотного руководства, отсутствия заказчиков на продукции или услуги.

На данном этапе для руководства важно найти какие-либо новые рынки либо новых заказчиков, в крайнем случае, стоит вопрос о смене направления работы.

Стадия создания организации.

Организация находится в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера — новатор. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи:

А) доступ к необходимым ресурсам;

Б)овладение механизмом конкуренции.

Руководству следует сосредоточить особое внимание на:

1) изучение потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;

2) сбор и анализ информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;

3) выяснение необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию;

4) рационализация управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;

5) принятие всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.

Стадия роста организации.

На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов.

На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

А) обеспечить условия экономического роста;

Б) достичь высокого качества товаров, услуг.

Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего.

На стадии роста на первый план в деятельности руководителя выступают следующие задачи:

4. решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

5. обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

6. оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.

Стадия зрелости организации.

Структура организации становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.

Перед организацией стоят задачи:

1) обеспечить общую стратегическую дееспособность;

2) сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

— заблаговременно организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;

— вести мониторинг организационной структуры управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения большей гибкости;

— постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации;

— использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;

— создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.

Стадия спада организации.

Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.

Характерные симптомы этой стадии:

— снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;

— усиливается диктат поставщиков;

— возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;

— нарастает сложность управления производственными активами;

— усложняется процесс создания товарных инноваций;

— снижается прибыль.

На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.

В этих условиях руководителю предстоит:

А) рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

Б) изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

В) приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками.

Детализация стадий жизненного цикла

Первым этапом в появлении любой организации становится стадия рождения. Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши.

Главная цель организации на данной стадии- выживание.

Характером для стадии рождения является небольшое количество партнеров.

Детство — стадия высокого риска, так как именно в этот период происходит несоизмеримый по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство организаций терпят крах из-за неопытности и некомпетентности управляющих. Основной задачей организации в этот период является укрепление своих позиций на рынке, при этом особое значение придается усилению ее конкурентоспособности. А главная цель организации на этой стадии— обеспечение бурного роста.

Юность- период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная задача организации в данный период- обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Стадия юности характерна тем, что интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна, и это заставляет его прибегать к математическим оценкам возможных потерь в результате действия риска. В данный период развития организация нуждается в привлечении специалистов с узкоспециализированными знаниями.

Зрелость-развитие организации на этой стадии ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. В этот период, как правило, руководитель организации обеспечивает логичность и стройность системы управления, что обеспечивает адаптацию организации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении. Этап зрелости опасен возможностью появления у руководства организации сознания завершенности движения вперед. Выделяются три стадии зрелости организации: ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней зрелости характеризуется систематическим ростом организации, в период промежуточной зрелости происходит сбалансированный рост, а окончательная зрелость-это период формирования индивидуальности и высокого имиджа организации.

Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких структурах управления. Главной задачей организации в данный период становится борьба за выживание и стабильность.

В период возрождения в организацию приходит новая команда управленцев, которые осуществляют внутреннюю перестройку и меняют существовавшую до этого структуру управления. Главная цель в этот период-оживление деятельности организации.

Отметим, что единой точки зрения на классификацию стадий жизненного цикла организации в специальной литературе не сформировалось. Общее, что объединяет рассматриваемые подходы, состоит в том, что стадии поставлены в соответствие с жизненным циклом человека, и каждой стадии соответствуют определенные параметры организации (например, цель, способ руководства и т. п.). Их анализ позволяет сделать вывод о нахождении организации на той или иной стадии жизненного цикла. Различие состоит в наборе стадий и основных параметров, определяющих принадлежность к стадии.

С философской позиции, развитием можно называть не всякие, а лишь качественные изменения в структуре объекта. При этом важно также направление изменений. В этом смысле распад организации — есть качественное изменение, но уже не развитие. В соответствии с этим, выделение различных оснований для каждой классификации является правомерным, так как каждый автор вкладывал свое понимание в то, какие части организационной структуры являются ведущими в процессе развития.

Далее, имеет смысл различить две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию. Первая — медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; вторые — внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею; а революция, напротив, сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком к смене эволюции на революцию можно предположительно назвать кризисом развития. К. Пирсон и Дж. Клер понимают под кризисом “маловероятную, но масштабную по последствиям ситуацию, в которой создается угроза не только разлада между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения организационного кризиса”. При этом простое и понятное стремление членов организации выжить и сохранить её дееспособность в кризисной ситуации — необходимая, но далеко не достаточная составляющая реального успеха организации. Остро необходим надежно работающий инструментарий диагностики стадии развития и «рецептурный» справочник мер по устранению отклонений, задержек и дисфункций

Итак, укажем на характерные особенности всех стадий развития организация еще раз.

Этап создания — это этап предпринимательства; для него характерны творческий процесс, формулирование миссии, дерева целей и функций.

Этап роста — этап формирования коллектива, развития коммуникаций; время ак¬тивных контактов и высоких обязательств.

Этап зрелости, стабилизации — этап формализации правил, возрастания роли высшего руководства, роли в иерархии системы; структура относительно стабильна, организация устойчива и начинает увеличивать выпуск продукции, выявляются: все новые резервы развития. Структура усложняется, появляются новые элементы в системе- организации. От быстрого роста разнообразия элементов система теряет свою целостность. Децентрализация принятия решений может на время исправить ситуацию, но система уже близка к следующему этапу.

Этап упадка связан с уменьшением спроса на продукцию и услуги организации, с сокращением рынка. Руководство компании активно ищет выход из кризиса. Механизм выработки и принятия решений вновь централизован. Но на этапе спада вывести организацию на новый этап роста чрезвычайно сложно.

Кризисы подстерегают организацию на всех этапах без исключения и имеют свою специфику. На первом этапе это, как правило, кризис самих инициаторов созданного предприятия, кризис руководства: не хватило знаний, опыта, воли, связей и т.п. Если миновали первый этап благополучно и поделили сферы деятельности и ответственности, то их подстерегает кризис автономии, кризис контроля, кризис бюрократического аппарата, системный кризис или кризис синергии.

Взаимосвязь жизненных циклов организации и изделия.

Понятие жизненного цикла организации тесно связано с понятием жизненного цикла изделия или продукции, которое широко используется при планировании маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, при организации послепродажного обслуживания изделий, при прогнозировании будущего организации.

Жизненный цикл продукции — это временной интервал, который включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделия потребителем.

Итак, жизненный цикл изделия — это промежуток времени от замысла изделия до снятия его с производства и продажи. В маркетинге принято рассматривать следующие стадии жизненного цикла изделия: 1) зарождение — разработка, конструирование, эксперименты, создание опытной партии и производственных мощностей; 2) рост или на¬чальная стадия появления изделия на рынке, формирование спроса, окончательная доработка конструкции с учетом опыта эксплуатации; 5) зрелость — стадия серийного или массового производства, наибольших продаж; 4) насыщение рынка — темпы продаж начинают сокращаться; 5) затухание производства и продажи изделия.

На начальных стадиях жизненного цикла продукции преобладают расходы (затраты на исследования, капитальные вложения в производство, в маркетинг и т.д.), на стадиях зрелости и насыщения преобладают доходы, и в конце концов рост убытков заставляет прекращать производство.

В смысле организационной эффективности закон 5-образного развития или закон циклического развития организации, сравнение этапов жизненного цикла организации с жизнью человека: детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение.

— Фазы развития Состояние (Situation) Организация и структура (Organization) Нововведения и стратегия(Innovation & Strategy)

Рождение (Birth Phase) -Маленькая фирма -Молодая -Власть в руках собственника -Однородная, мирная окружающая среда -Неформальная структура -Недифференцированная -Централизованная власть -Непродуманные методы принятия решения и передачи информации -Множество нововведений в производственной линии -Стратегия занять свою нишу -Готовность к риску

Развитие (Growth Phase) -Средний размер -Старше по возрасту -Многочисленные акционеры -Более разнородная и конкурентная окружающая среда -Некоторая формализация структуры -Функциональное разделение -Умеренная дифференциация -Менее централизованная -Первичное развитие методов передачи информации и принятия решений -Расширение рынка в близлежащих областях -Увеличение производства -Стремительный рост

Зрелость (Maturity Phase) -Рассеянное правление -Конкурентная и разнородная окружающая среда -Формальная бюрократическая структура -Умеренная дифференциация -Умеренно централизованная -Методы передачи информации и принятия решений как на предыдущей стадии -Укрепление рынка продаж -Консерватизм -Снижение темпов роста

Расцвет (Revival Phase) -Размер огромный -Разнородная, сложная и динамичная окружающая среда -Высокая дифференциация -Методы принятия решений формализованы -Умеренная дифференциация и централизация -Выход на смежные рынки -Высокий уровень риска -Прочные инновации -Стремительный рост

Спад (Decline Phase) -Занимает весь рынок Однородная и конкурентная среда Формальная, бюрократическая структура-Низкий уровень инноваций -Слияние -Избежание риска -Медленный рост

Таблица 2. Особенности организаций на разных стадиях развития

Заключение.

Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:

1. Предпринимательский этап — период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема ( цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

2. Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

3. Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

4. Этап реструктуризации — период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

5. Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

Приложение.

Компания ООО «Вегетория» является дочерней компанией ГК «АгроПарк», компания была основана в 2008 году. Она занимается упаковкой и дистрибуцией картофеля и других овощей. На данный момент компания находится на стадии замедления роста, на 2012 год компания максимально расширила свой ассортимент и рынок сбыта. Продукцию ООО «Вегетория» можно увидеть в множестве крупных супермаркетов как с бюджетными ценами, так и класса люкс.

На стадии зарождения (2008 г.) осуществляется создание организации, ее внедрение на рынок, что сопровождается сильным влиянием внешних факторов, большими вложениями во внеоборотные активы, сложностью освоения производства продукции, высокими расходами на продвижение и рекламу товара. Так как каналы поставки сырья и продажи готовой продукции не отлажены, возникают трудности с производством, снабжением, сбытом; к новой организации относятся настороженно поставщики, кредиторы, потребители. Для этого этапа характерен высокий финансовый риск вследствие существенной доли заемных средств, недостаточного для обеспечения бизнеса потока денежных средств от текущей деятельности, десинхронизации сроков потребления и поступления ресурсов.

На стадии бурного роста (2009-11) завершается освоение производства, происходит его развитие. По мере дальнейшего внедрения на рынок вследствие привлекательности зоны хозяйствования увеличивается объем производства и продажи продукции (товаров, работ, услуг). Одной из основных проблем является обеспечение текущей деятельности организации при необходимости расширения доли рынка и повышения качества выпускаемой продукции. Требуются значительные ресурсы для финансирования роста. Несмотря на то, что хозяйствующий субъект достигает порога рентабельности, требуется увеличение заимствований, следствием чего является высокий финансовый риск. В 2011 году компания понесла большие убытки из-за гибели урожая (вследствие жары летом 2010 года), расширять запасы пришлось за счет покупки овощей за границей, из-за этого прибыль была существенно меньше, чем в предыдущий год.

На стадии замедления роста(2012) продолжают увеличиваться темпы продаж, организация признается потребителями, поставщиками, кредиторами; производство отлажено, издержки на него сокращаются; каналы товародвижения и реклама налажены. Вместе с тем наблюдается некоторое ослабление привлекательности зоны хозяйствования, хотя позиция в конкуренции сохраняется высокая. Предприятие уменьшает задолженность и обходится преимущественно собственными средствами. Для стадии характерно снижение финансового риска, но проявляется высокий производственный риск. Здесь также можно отметить такой факт, как уменьшение численности персонала, сокращение было проведено из-за крупных затрат в 2011 году, из-за этого пришлось сократить штат.

Абсолютные приросты показывают, на сколько единиц изменился последующий уровень ряда по сравнению с предыдущим или по сравнению с начальным уровнем

Темпы роста показывают, сколько процентов составляет последующий уровень ряда по сравнению с предыдущим или по сравнению с начальным уровнем

Темпы прироста показывают, на сколько процентов увеличился уровень отчетного периода по сравнению с предыдущим или по сравнению с начальным уровнем

Рассчитаем эти величины, учитывая чистые активы организации, так же можно рассчитать прибыль, выручку и другие показатели.

Абсолютный прирост кредиторской задолженности

Используемая литература

1. А.И.Пригожин. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003

2. Н.Биггарт. Социальная организация и экономическое развитие. Ред.:В.В.Радаев Перев.:М.С.Добрякова (ориг.: английский) Экономическая социология. Т. 2. N 5. С. 49- 58 (Ноябрь 2001)

3. К.М.Ушаков. Эволюция организации: развитие, расцвет, спад. Директор школы. N 2. С. 18-22 (1998)

4. Е. Е. Вершигора. «Менеджмент».

5. В. В. Лукашевич, Н. И. Астахова. «Менеджмент»— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г., 255 с. Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»

6. Жемчугов М. К. Жизненный цикл организации // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 9.

7. Елена Ветлужских Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 217 с. — ISBN 978-5-9614-4385-1

8. Б.З. Мильнер ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Издание второе, переработанное и дополненное Москва ИНФРА-М 2000

9. Е.Б. Моргунов Модели жизненного цикла организации , Москва, 2004 http://

10. А.А. Шамрай Жизненный цикл малого предприятия. Москва 2010

11. Ивашковская И.В., Константинов Е.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента, №4, 2004.

12. Aharony J., Falk Н., Yehuda N. Corporate Life Cycle and the Relative Value — Relevance of Cash Flow versus Accrual Financial Information. 2006.